广东能源集团自2001年成立以来，集团公司党委一直非常重视企业文化建设。早在2008年11月24日就制定发布了《“卓越之道”——粤电集团文化大纲》， “合和共生 守正出新”的企业哲学、“厚德善能 益邦惠民”的企业使命、“用心创造绿色能源”的形象宣传，已深入人心并转化为员工自觉行动，树立了良好的社会品牌形象，获得了宝贵的企业文化资产。但近年来，宏观政策、行业形势、市场环境发生了巨大变化，如：外部：中央要求全面加强国企党的领导和建设、全面深化国企改革、双碳目标提出；电力体制改革以及大湾区建设等机遇与挑战也到来；内部：集团更名、管控模式调整、新能源大发展，这些对企业管理提出新的要求。对照上述情况变化，“卓越之道”的架构及部分内容阐释还停留在以往的环境和语境中，显得统领性、协调性、匹配度不足。

时光飞逝，冬去春来。2018年1月23日，温州商会在金山假日酒店隆重举行2017年度感恩年会，近200名温商企业家会员，满怀热情，齐聚一堂，充分展现“感恩有您，携手并进”的友好氛围。酒店大厅内，张灯结彩，鲜花簇拥；粉红色的地毯，光鲜亮丽；满满的酒桌宴席，整齐排列；电子屏幕上，不时地播放2017'温商会三周年的年庆盛况。与会会员以企业家的风度，络绎不绝地步入会场，心情充满喜悦，深感家的温馨。

隆基泰和集团创立于1995年，至2018年，隆基泰和集团已经成为集地产开发、城镇建设、商贸物流、智慧能源、文化旅游、物业服务、绿色建材和金融服务八大业务于一体的大型企业集团。一方面，隆基泰和集团从一支包工队起家，发展成如今的大型企业集团，无疑是成功的，它到底积淀了哪些优秀文化基因值得进一步发扬光大；另一方面，随着集团业务的高速增长，组织管理成熟度滞后带来的问题日益凸显，企业面临的内外部挑战也越来越大，隆基泰和这个组织又要调整哪些价值理念，以更好的适应未来的发展。这两个重要命题，摆在了所有隆基泰和人面前。

企业是一个生命体，企业活力的源泉是人，企业文化建设的目的是使员工的主动性、创造性充分发挥出来，增强员工的凝聚力和协作精神。因此，企业文化建设是一项内容复杂、任务艰巨的系统工程，是日复一日、潜移默化的持续工作，不是心血来潮之举，不能追求“立竿见影”的效果。

当前，银行业经营压力较大，亟需加快推进战略转型。实施变革转型，关键在人。如何才能汇聚人才、凝聚人心？这就需要加强企业文化建设，坚持以文化为先导，进一步激发员工的积极性、主动性、创造性，进一步统一思想、凝心聚力、鼓舞斗志，形成推动改革发展的强大动力。收入增长乏力、不良压力较大、业务发展不均衡、经营管理欠规范等，是银行业面临的几大突出问题，民生银行也不例外。

▶   重发展、轻管理，重绩效、轻质量，重短期、轻长期

21年来，民生银行始终励精图治、开拓创新，实现了赶超跨越，取得了瞩目成就，但在经营管理方面也出现了一些短板，存在着“重发展、轻管理，重绩效、轻质量，重短期、轻长期”的倾向。

纵观这些问题和困难，有的是政策调整的短期影响，有的是形势转变的长期趋势，有的是外部大环境所致，有的则是自身的问题，这归根结底是企业文化的问题。因此，应当加强企业文化建设，从文化层面、从观念上找对策，从而夯实变革转型的文化基础，重塑独特的核心竞争力。

当前，中国经济处于新旧动能持续转换、经济转型升级的关键时期，既面临多种风险和严峻挑战，又有巨大增长潜力和发展机遇。面对经济转型重大挑战，商业银行必然经历一个长期、复杂的自我变革过程。要让全行从决心、方向和行动上坚定推进转型，就要充分发挥企业文化对转型理念和意识的引领作用，使转型成为企业文化的必然产物，成为企业发展的内生行动。

对于民生银行来说，要化解来自多方面的风险和挑战，抓住新一轮发展机遇，实现持续健康发展，就必须重塑民生文化，彻底转变观念，在把握新常态发展趋势中持续深化改革。为此，民生银行正全力推进变革转型的顶层设计——凤凰计划，加快以前瞻性眼光和战略性思维谋划全局，系统制定变革蓝图及实施路径，着力重塑核心竞争力。 

凤凰计划能否顺利推进，关键在于全行上下在理念上对于变革的认识是否到位，在意识上是否把自身努力与民生银行未来更紧密地结合起来，这需要充分发挥民生文化的引领作用。正因为所有民生人心往一处想，劲往一处使，凤凰计划自2015年6月开工以来，快速推进，已陆续“开花结果”。凤凰计划将推动民生银行建立领先商业模式，形成差异化竞争优势，为民生银行指明战略发展方向。

如何在32年的文化积淀中寻找企业的DNA？

如何在众多产业模块中确立集团高度统领的文化元素？

如何在传承和发扬中寻求文化的创新和变革？

如何塑造吉利的“全球化文化”？

▶  中国电子母品牌知名度偏低，品牌形象与企业行业地位不符。

▶  品牌架构体系亟待构建，未形成母品牌统领、富有特色的子品牌群共荣的格局。

▶  未构建适合中国电子的媒体传播矩阵，未形成体系化的传播格局。

▶ ……

▶  企业文化未达成广泛共识，需要进一步梳理和提炼。

▶  高层管理者的经营思想未有效传递到基层员工，文化向下衰减，绩效目标和压力未有效传递。

▶  企业文化活动缺少抓手，仅限于文体活动。

▶   ……

为了适应市场化发展，中化总局制定了自身的战略，形成了“构建一体两翼产业布局，推动实现三个转型发展，重点打造四个核心能力”总体发展思路。市场化转型的大方向非常明确，绝大多数干部职工对市场化转型持赞成态度。为什么中化总局的市场化转型进程却迟步不前？

通过调研以及对表象问题背后的深层次问题进行分析，项目组明确了中化地质矿山总局在市场化转型中面临的三方面的问题：

第一，事业单位的身份及利益导致人们并不愿意接受企业化的这种改革；

第二，地勘单位长期承担国家项目，不需要在市场上竞争，形成了地勘人对于专业的朴素追求，这种长期的习惯进一步导致了群体相对缺乏市场意识；

第三，地质行业的起伏给很多人带来心理落差。

隆基泰和组织规模持续扩张，各类优秀人才不断加入，同步带来的是管理上的滞后与企业文化的稀释。整体来看，隆基泰和面临的关键问题是组织需要转型升级以实现高质量发展与粗放式高速度增长带来的管理基础薄弱之间的矛盾和冲突。具体来看，主要体现在以下三个方面：

▶  在文化与战略方面，“和文化”除了在一部分老员工身上有所存留外，在更多的人身上这种文化早已被稀释，“和文化”始终强调“开放、共享、包容、尊重、管理”，强调让政府、客户、合作伙伴、员工、股东这几个利益主体都能享受到隆基泰和发展的成果，强调共赢思维。但在实际执行过程中的一些做法与“和文化”的倡导存在差距，导致客户、合作伙伴、员工对“和文化”持怀疑态度。

▶  在组织方面，隆基泰和一直强调组织能力建设，但总体而言，组织能力仍是企业可持续、高质量发展的短板。公司提出体制创新，人员革命，依法治企，就是要实现人人有利、人人有责、管理有序，强调组织能力建设。而实际上公司缺乏共同的游戏规则和标准，即公司顶层治理、组织机制、制度流程等方面相对薄弱，体系力发挥不够，同时过于凸显领导个人能力和魅力，由个人能力驱动企业发展，组织活力（组织创造力）和组织运营质量亟待提升。

▶  在团队方面，区域成长起来的“隆基泰和人”，不足以支撑公司高质量发展对人才的综合素质要求，在人才体系构建上应结合企业的发展战略，深度优化，从更多元的角度激发人员效能。虽然反复强调“我们”，但实际上“老隆基泰和人、市场人”身份标签依旧强烈，协同配合挑战极大。

易方达企业文化联合项目组，在企业内外部展开了全方位的调研研究。k8凯发依据三元锁定模型，从易方达过去有什么，未来要什么，现在缺什么三个角度，提出【十问易方达】的文化诊断报告，逐步明确了易方达的文化导向，并最终锁定了易方达的文化应该是什么，易方达的文化该怎么做。

易方达过去有什么：易方达至今的稳步发展，在于抓住了济南城市建设的大好机遇，同时有来自济南城建集团的支持和国企身份的背书。在易方达内部，领导班子团结实干，员工队伍勤奋务实。易方达团队的“有责任，有拼劲，有团结，有执行”的“四有”特质，是易方达优秀的文化基因。

易方达未来要什么：通过价值竞争模型分析，以及中高层领导和员工的全面访谈，我们锁定了易方达的未来预期，内部员工和利益相关方共同期待的易方达，是服务一流，专业过硬，客户信赖，行业领先，员工幸福，有社会责任担当的更加美好的易方达。

易方达当前应解决哪些问题：

▶  “说起易方达不知如何表述“，对内企业定位不清晰，对外品牌形象不清晰

▶   我们长期埋头苦干，少于抬头看路，外向型思维和市场意识还有待建立

▶   缺少敢想敢干、开拓创新的拼劲儿，团队的激情和动力不足

易方达的文化导向：

基于以上关键问题的锁定，易方达文化建设，确定为“四更“和”五转“的建设方向：

▶  四更：“更高，更专，更敢，更外”，四个方面的升级

▶  五转：从旧到新，从专到通，从内到外，从干到创，从量到质的五个转换

通过深入调研，k8凯发团队深度解读高层团队思想主旨，掌握基层群体思想动态，进而进行诊断分析，联合项目组不断探究“低认同·低转变”深层原因，锁定“高认同·高转变”的提升关键点，，总结出旭辉集团当前亟需突破的障碍和问题：

整体上组织对外部环境的迅速应变能力偏弱，对政策、市场以及行业变化的应对效率需要进一步提高；内部协同交圈意识较差，部门之间、条线之间交圈不足，导致难以形成有效合力；对创新的关注少，没有形成鼓励创新的有效机制，创新能力成为旭辉未来发展的薄弱环节；品牌化思维欠缺，品牌管理基础薄弱，品牌知名度与行业地位脱节，未能成为营销的强力背书，也不利于旭辉社会形象的塑造和影响力的提升。

基于此，项目组总结分析出未来文化提升的着力点：

一直以来，诺德地产十分重视品牌建设，并将其贯穿于企业发展的各个时期，诺德业已成为中国中铁高价值、高影响力地产品牌。诺德中心项目连续三年荣获“中国商业地产项目品牌价值 TOP10”，品牌效应持续增强，与此同时，“诺德地产”品牌连续两年跻身“中国华北房地产公司品牌价值 TOP10”榜单，诺德地产品牌得到了业界和业主的普遍认可。

从中国中铁房地产整体来看，因品牌战略缺乏统一规划，品牌资源分散，品牌认知度与品牌价值有待提升。中国中铁房地产板块缺乏对品牌架构的共识，“中国中铁”企业品牌与诸多产品品牌尚未形成有效协同，品牌资源未能充分利用。各品牌之间的关系，以及各自在品牌体系中扮演的角色缺乏有效定义。品牌的业务支撑体系与诺德品牌管理架构建设不够完善，缺乏明确的规划和实施主体，品牌推广策划缺乏有效统筹协调安排。

调研期间，山东土地正处于初创期到成长期的过渡阶段，人员组成背景多元，各按旧有的方式行事，未形成统一的文化理念和行为方式。部分人员从土地管理者到土地经营者的角色转换不彻底，强管理而弱经营。企业在制度建设方面做了大量的工作，但仍存在制度不全，责任不明，界线不清，跨部门沟通与协作的意识和机制缺失等现象。对于主业和发展方向，不同人有不同的见解，项目的成败寄希望于某些“关键人物”的个人能力，未建立“人才辈出”的培养和晋升体系。山东土地亟需一种强文化来统领集团的经营管理，亟需一种大家高度认可的经营管理思想来统领全局，助力企业高质量发展。

▶  从近期视角看，如何以中建方程企业文化助推当期战略的实施落地？

项目组正式入驻前，恰逢中建方程结合新形势新问题，对“十三五”战略规划进行修订并发布，如何以企业文化建设为契机和手段，促进全员统一战略思想共识，强化发展目标认同，增进战略共享进程，统合发展意志、凝聚发展合力、统一战略定力，匹配“中国建筑城镇综合建设投资平台”的战略定位，共赴“成为国内一流的城市发展运营商”的战略愿景，真正助推当期战略的实施落地，成为摆在中建方程管理者和项目组面前的重要课题。

▶  从长期视角看，如何以中建方程企业文化夯筑信仰，引领高质量发展？

将中建方程置身更长远的发展周期来看，如何通过企业文化的建设，一方面，积极融入中国建筑发展的大格局，在依从于“中建信条”集团文化的前提下，探索母子文化融合的新程式，构建中建方程独有的文化特色，举起中建方程创新发展的鲜明旗帜，成为中建集团先进文化的发展新方向；另一方面，将企业文化各项价值倡导真正融入经营管理，夯筑中建方程的文化信仰，以信仰引领战略发展，促进战略的持续升级和迭代，实现从“信”到“行”的进化，促生积极转变的实效，持续引领企业的高质量发展。

▶  如何通过文化建设，为中国铁建的转型升级发展注入强劲动力？

新时代背景下的央企转型升级，在为中国铁建带来机遇的同时，也带来了压力和挑战，主业市场的萎缩趋势和宏观调控的综合影响，对凝聚发展共识、创新发展思路、汇聚发展合力提出了迫切要求，企业文化在这一进程中应如何发挥作用，如何才能成为助力中国铁建实现从“传统的基础设施建设领域工匠”向“现代化建筑产业一体化综合服务商”转变的利器，引领中国铁建实现由内而外的蜕变新生。

▶  如何通过品牌建设，切实有效增强中国铁建的品牌社会影响力？

中国铁建品牌拥有深厚的积淀和底蕴，有着较为广泛的社会认知度和美誉度，但相比于领先的央企品牌和行业品牌，对标世界一流企业要求，仍存在一定的差距，品牌影响力较明显地滞后于企业总体规模实力，深厚的积淀也未能有效转化为社会所认知。只有品牌如何发挥作用，才能够焕发铁道兵精神的新时代魅力，有力推动其成为国家、民族、全社会共享的时代精神，加速中国铁建迈向世界一流企业的进程。

▶  组织能力相对薄弱，未能充分发挥组织平台的资源整合、战略支撑、关键重大项目支持的功能，对于一线作战支撑不够。

▶  沟通协同机制方面，横向运作关系复杂，沟通与协同成本过大，表现在部门间、产业链之间的协同不力，存在相互拆台现象，增加内耗。

▶  铁军精神等红色基因逐渐衰减弱化，更多体现的是狼性（改为拼劲儿）不足，小富即安，危机意识不强，敢打敢拼、锐意进取、攻坚克难的竞争意识缺乏。

▶   ……

聚焦到邯郸城区联社，从内部视角看，在发展历程之中，整个团队积淀了诸多优秀的特质，形成了鲜明的工作作风，但这些都没有进行及时和系统的凝练总结，也没有固化到所有员工的思维养成和行为践行之中。而伴随着网点的不断增设，员工群体的不断扩大，“人治”已经无能力为，“法治”又无法充分调动新老员工的事业激情，“文治”自然就成了企业未来发展的必由之路。

放眼到邯郸的金融环境，从外部视角看，尽管金融服务的同质化不可避免，但无论是本地的金融机构，还是外来的金融力量，都在极力培育和打造自身的核心竞争优势和差异化的服务特色，为民众客户心目中植入更多鲜明的品牌标签。而邯郸城区联社受制于河北农信系统的多年的统一管理惯性，始终没有探索和打造出自身的金融专属品牌，邯郸城区联社究竟要发出怎样的声音，树立怎样的形象？无人可知，无人可答，无人可应。

内部和外部双重视角下，而这些都浓缩为一点：要形成出我们自己的文化信仰，要锻造出我们自己的品牌影响，而这，成为了邯郸城区联社管理者团队的核心关切，自然也成为了企业文化与品牌项目的重心与关键所在。

按照k8凯发项目咨询的惯例，充分而深入的访谈调研，是创建文化和品牌的第一步。项目组采用高管深度单访、世界咖啡群访、客户随机访问以及多角度的在线问卷调研逐步展开，随着调研的层层深入，项目团队慢慢理清了邢台农商银行的文化品牌基因、现状管理问题以及未来所需要的文化品牌要素。

邢台农商银行在近70年的发展中，积淀了自己独特的文化品牌基因，比如这个团队具有天然质朴实诚的秉性，加上多年在本土的用心经营，形成了和老百姓的“鱼水亲情”，以情感为基础的服务赢得了老百姓的认可和信赖，员工自身也具有较高的归属感和自豪感，他们内心希望邢台农商银行走得更快更好。

但同时，通项目组专业诊断发现，邢台农商银行当前的文化类型，属于明显的内部取向性文化，并且文化的一致性比较弱，不同群体间存在不同程度的文化分化，同时目标绩效导向不足，缺乏忧患意识和市场竞争意识。

通过回访和观察，项目组更加确认这些判断，通过讨论与分析，我们把邢台农商银行需要解决的问题，聚焦在以下四个方面：

▶  统合不力：尚未把各层面与群体的意志精力吸引和聚焦到统一的发展目标上来，组织“散而不统”；

▶  能动不足：内在动力缺乏，外在激励缺失，导致员工群体的积极性和能动性尚未得到完全激发；

▶  竞争不强：意识、能力、方式均存在短板，综合竞争能力不强，难以支撑完全竞争环境下的市场制胜；

▶  后劲不足：存在心态跟不上，模式不匹配，成效出不来，持续发展后劲不足的隐患，转型变革面临阻力。

与邢台农商银行的主管领导沟通我们的判断上述调研诊断结果时，他说，这正是邢台农商银行急需解决的问题，需要让高管层意识到当前面临的严峻形势。

项目组以深入探究的定性方式为主，定性调研与定量调研相结合，运用问卷调研和企业内部访谈等多种手段进行了充分的调研。并在诊断分析的过程中基于k8凯发三元锁定模型，从文化的传承和文化的发展两个方面，对招商平安资产进行系统诊断剖析，并寻找出以下问题的答案，最终锁定出招商平安资产未来的文化导向，这为招商平安资产的文化定位与管理提升奠定了坚实的基础。

经过一系列梳理分析，确定出招商平安资产需要调整的文化特征如下：

▶  “管好我自己团队的事情就行了”

▶  积极协同、团队协作的意识不足

▶  尊重制度、严格执行制度的意识有待加强

而招商平安资产未来需要强化的意识有：

中国信通院由多家法人机构合并而成，办公地点分散，业务跨度大，且各自招聘和培养员工，内部人员流动机会较少，缺乏文化的统领性。由于各部门承担着较大的工作压力，组织考核方案粗犷，各业务所之间互相沟通较少，彼此理解程度不高，在市场竞争中存在业务相诋毁，职能相推诿的现象。组织中也存在着事业单位的工作普遍求稳的传统，对错误的宽容不够高等现象，亟需打造一种全员共同的文化，统领信通院大平台与不同业务板块、分子单位间的文化共性和差异，凸显信通院整体文化特色，打通母子文化的桥梁，塑造整体的文化氛围和影响力。