想成为合格的管理者，必须具备常识

很多人总是问我，如何成为好的管理者，管理的工具和方法都很重要，但更重要的是要有常识。

什么是管理的常识？管理的本质是通过团队拿结果。这句话也可以通俗地说“领导是给下属拿来用的”。

为什么这么讲？我们从管理者这一角色的设置上就可以看出来。

为什么需要管理者？

比如一个团队有5个人，每个人都需做好自己的本职工作。

但在这个过程中，大家的时间、需求对不上怎么办？大家做的事有冲突怎么办？每个人都会花大量的时间在沟通和协调上，变得低效。

这时候可以推举出来一个管理者，通过管理者的协调或者决策，来提高效率。

到最后，5个人干的活儿，比7个人、8个人干得还多。

管理者的角色定位就说明了他的责任，要帮助大家解决问题，从而提高组织的效率。

诚如管理大师彼得·德鲁克所说，在当前的时代，知识将成为最重要的生产因素，而组织的成功之道在于营造合适的工作环境，充分发挥知识型员工的创造力。

因此，管理者需要服务好员工，激发他们的创造力，完成高目标，甚至是完成看上去不太合理的目标。

为什么目标总是定得很高？

在工作当中，为什么大多数目标，都是不合理的？

首先是出于公司的需求，业绩增长是一家公司永续的追求，如果不增长了，说明这家公司在走下坡路。

所以公司的整体战略肯定是增长的，从战略往下一级一级拆解，最后到每一个人身上，目标也会很高。

从员工的角度来看，如果目标定得太低，员工伸手都能碰得到，那么就太确定了，追求确定性，只会限制创造力，大家都在重复，能力得不到进化。

对于我们的人生来说，最糟糕的失败就是不去尝试，不确定性才是礼物。

当定了一个高目标，才会有更大的挑战性，用最常见的方法完不成的时候，就会有压力，也会倒逼着就会想办法创新，摸索出更好的方法。

在这个过程中，我们可能会尝试无数次，甚至会失败，但不断对失败进行总结，就能提高自己的能力下限，突破上限。

正如任正非所说，我们一定会失败，但我们终将会胜利。

能承受住压力，不断突破自我的边界，人的能力就会得到提高，而且心态上也会发生巨大的变化，变得更自信。

不过要明确一点，虽然定的目标不合理，但实现目标的行动要合理，要给予一定的支持。

服务客户的是员工，离客户最近的是员工，但他们身上往往没有资源，而管理者的级别越高，资源往往越多，因此管理者是有责任提供资源上的支持。

而且，目标是你和下属一起定的，因此也有义务辅导他。我在管理工坊中讲到绩效管理这一剑时，也告诉过大家，绩效管理辅导是至关重要的，存在于每一个环节。

因此，要辅导员工，帮助他完成目标。或者去逼近目标。

管理者的责任，是帮助下属获得绩效

诚如上述所说，帮助员工获得绩效，是管理者的责任，而绩效又分为两方面，第一方面就是工作结果，另外一方面就是成长。

1.工作结果

员工的绩效目标设定后，你不能不管了，而是要追踪员工的过程。

如果他的能力不够，则进行辅导，还要给他工具，教给他方法，如果是他的工作意愿不够，则需要调整他的状态。

最终，你要帮助到他拿到业务结果，他自己也能因此拿到更多的收入，从而形成正向反馈，更积极投入工作。

2.个人成长

一个员工来到一家公司，拿的永远是两份薪水，一份是看得到的工资和奖金，而另外一部分则是他的成长空间。

成长也分为两个方面。

第一方面，鼓励让他追求更高的绩效。因为企业买的是他的时间，如果员工工作的能力没有成长，那他创造的价值也会随着时间延长而稀释，当他的能力成长后，就会创造更大的价值。

第二方面，员工个人的成长。这是真正的在培养员工，没有功利之心，教给员工做人的标准和做事的标准，让他成为一个更好的人。

管理者的责任是帮助员工获得绩效，这句话听上去很简单，然而对管理者的要求是非常高的，除了要管理者具备“善意”，而且还要管理者有贴地飞行的能力。

想要拿到结果，需要你了解他们的工作，能躬身入局。只有这样，当他们遇到非常困难的问题时，你才能给出你的建议。

下属遇见问题，我基本上都能给出我的建议，主要是几乎所有的工作我都做过，他们遇到的问题，我之前也遇到过。

但帮助下属，并不是说要你替下属做事。如果你帮下属做事，这样他们成长不起来。

最后总结一下，美国军事家克里奇说过，没有不好的组织，只有不好的领导。想成为合格的管理者，就要有管理的常识，然后帮助员工完成他的绩效，这既是管理者的责任，也是在成人达己。