劳伦斯是哈佛大学的工商管理学教授，他在自己的一篇研究报告中提到一个数据。这个结论是针对最近5年全球范围内500强企业的不同激励政策的效果进行对比后做出的：

好的激励从来不是仅用一种工具就能够实现的。比如，在创业初期的困境中，马云一度给下属发600元的月薪，而且拖欠。为什么得力干将没有一个离开？这是值得今天的管理者思考的。

不要迷信物质激励

你会为了2万美元去跟一只凶悍的野狼搏斗吗？

这个问题的有趣之处在于，它能够让我们探讨物质激励作用的极限。钱确实是好东西，豪车和别墅也是人们每天渴求的，但它的刺激作用到底有多大？显然，当2万美元和一只野狼的选择题摆在面前时，我们知道它是有上限的——很少人会为了得到钱而宁愿丧命。后者总是影视剧中的现象，现实中绝少出现。

如果一名老板迷信物质激励，公司将发生什么？他相信，只要把钱发足就可以了。因此，在薪酬、奖金和各种物质福利上对下属有求必应，然后，每年发一份满意度调查，让员工填写。他得到的结果是什么？老板可能满心激动地期待员工给一个高的评分。可惜的是，员工在满足这些物质条件的同时，亦会对缺乏其他的非物质激励感到极为不满。

比如，会有人抱怨：“公司的人文环境太差了！”

多进行个性化激励

如今，到处都在进行“个性化激励”，但你未必找到了最科学的个性化激励方式——既能解决员工的基本生活需要，又能给他们创造一个良好的工作环境，同时，还激发他们内在的潜能。对人的个性化需求，这样做无疑才是较为全面的满足。但有多少企业可以做到呢？

首先，你要区分员工的哪些要求是“个性化”的。

不少老板错误地将“性格弱点”视作员工的个性。比如，“不想加班的才华小子”“独来独往的设计天才”或者“脾气乖戾的业绩冠军”。老板对这些人的各种不合常理的要求往往无限度地满足。可这并不是值得我们推崇的员工个性。相反，它们是管理者应该努力帮助员工纠正的人格软肋。分辨哪些是需要肯定的个性，哪些是需要禁止的错误行为，需要管理者睁大眼睛。

其次，个性化激励的目的是让员工对工作充满激情，更好地融入团队。

必须满足各种正当需求

“什么是正当需求？”

一个快要饿死的人，你给他几座金山都没用，不如发给他一个面包。因为人在这个世界上第一考虑的就是吃饱饭，然后是有衣穿、有房住，接下来才是有钱花。上述这些基本需求获得了满足，才会考虑其他方面的要求。比如，精神上的追求等。

区分不同层级的员工

第一种层级的员工，以物质激励为主。

在企业中，多数员工最迫切的需求都是物质。这一点毫无疑问，你发的工资低了，他们就考虑离开。奖金少了，他们的幸福感就低。因为他们需要物质和金钱来养家糊口，有现实的支出考虑，像租房、买房、交通、孩子上学和赡养父母等，生活中的每件事都离不开钱。

他们自然也追求精神的娱乐，但这些人到你这里上班的主要目的就是赚钱。为了赚钱，他们可以忍受超长时间的加班，做不体面的工作。只要收入达到他们的心理预期，工作的安全性就能在一定程度上被忽略。多数人在事业上没有太高的奢求，对升职、进入管理层或者攒够了资本就自己创业这样的目标没什么追求。用他们自己的话说：“能赚到养家的钱就足够了！”

只要达到了这两个条件，就可以起到激励的作用。但如果企业满足不了这两项，缺少物质刺激，工资较低或奖金很少，无法支持他们最基本的物质需求，你就没办法让他们为企业愉快地付出，并且你给予他们再多的精神激励，也不会起到任何作用。他们为你工作就是为了赚钱，不是为了听你几句称赞，或者讲什么光明远大的未来。后者是没有意义的。

第二种层级的员工，以精神激励为主。

这一层级的员工需要的是优质的工作环境和宽阔的发展平台。他们大多以企业的中高层管理者、销售和市场部门的精英、有才华而且家庭富裕的年轻人为主。这些人具有很强的工作技能，生活衣食无忧，没有家庭财政问题的拖累。因此，他们的工作目标是拥有一份发展前景好，未来收入较高，挑战性较强的事业，短期利益很难打动他们。

激励要有挑战性

“挑战性”是好工作的特质之一。我们要给员工一份好工作，而不是被每天抱怨的坏差使。没有人喜欢平庸和平淡。如果一份工作像看门老大爷那样只需要喝茶看报就可以完成得很好，即便员工喜欢，而且干得很起劲儿，恐怕管理者也不会太满意。

所以，多制造工作的难度，让工作本身成为一种激励的工具，是我们要采取的方式。特别对于那些有才华的员工而言，他们期待工作具有挑战性，渴望获得成就感。这比实际拿了多么丰厚的薪水的激励作用更为持久。它在员工归属感的产生过程中起到的作用甚至是决定性的。

因此，管理者在分配工作前，可以先进行“工作设计”，让工作内容尽可能丰富，使工作本身担负更多的职责，来培养员工对这份工作的期待，激发他们投入的热情。

工作必须有很高的目标，充满挑战。因为太容易做的工作很难引起人们的兴趣并认真对待。让挑战一直存在，把“为企业工作”变成“挑战自我”，这是激励的至高境界。